Der Business Case für erfolgreiche CEO-Übergänge

Es ist Ihr erster Tag in einer neuen CEO-Rolle. Sie haben Ihre Hardware, Software, eine funktionierende E-Mail-Adresse, Zugang zum Firmenportal, Ihren neuen Mitarbeiterausweis und den erforderlichen Zugang zur Vorstandsetage erhalten. Reibungsloses Onboarding, sollte man meinen. Nicht wirklich, würde ich behaupten. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab, dass 70% der CEOs entweder von ihrem Onboarding-Prozess unterfordert sind oder überhaupt keinen strukturierten Onboarding-Prozess bekamen (Byford, Watkins und Triantogiannis 2017).

Was etwa 99% der Mitarbeiter in einem Unternehmen durchaus gefallen würde, reicht bei weitem nicht für das Onboarding auf CEO-Ebene aus.

Studie: Bei richtig geführten Onboarding-Prozessen können Unternehmen sich profilieren

Eine Studie der Aberdeen Group untersuchte die Onboarding-Prozesse von 282 Unternehmen. Sie fanden heraus, dass der Unterschied zwischen Organisationen, die das Onboarding richtig machen, und den Nachzüglern (untere 30%) erheblich ist.

Best-in-Class-Unternehmen (oberste 20%) konnten sich über wichtige Leistungskriterien profilieren (Lombardi 2011):

Die Wettbewerbsreifebewertung derselben Studie destillierte auch die gemeinsamen Merkmale der Best-in-Class-Organisationen. Sie umfassten ein breites Spektrum von Interessengruppen, von Einzelpersonen bis hin zu Führungskräften des Unternehmens, und übernahmen die Verantwortung für ihre Rolle bei der Gewährleistung der Produktivität neu eingestellter Mitarbeiter.

Die Best-in-Class nutzten außerdem einen strukturierten und standardisierten Onboarding-Prozess, der sowohl taktische als auch strategische Elemente berücksichtigte. Sie verwendeten KPIs, um den Prozess kontinuierlich zu messen und zu verbessern. Zudem automatisierten sie bestimmte Elemente des Onboardings, um Ressourcen freizusetzen. Damit konnten sie sich auf die Einbindung und Sozialisierung neuer Führungskräfte konzentrieren. Eine interessante Beobachtung ist, dass 52% der Best-in-Class-Unternehmen ihre hochrangigen Führungskräfte in den Onboarding-Prozess einbeziehen, verglichen mit 29% der Nachzügler (Lombardi 2011).

Der Welleneffekt

Eine weitere Studie des Corporate Executive Board (CEB) untersucht die Auswirkungen von Führungswechseln mit großer Wirkung. Sie untersuchten über 30.000 Wechsel von Führungskräften, ergänzt durch Hunderte von Interviews mit Führungskräften. Und sie stellte fest: Direkt unterstellte Führungskräfte mit Schwierigkeiten im Übergang schneiden durchschnittlich 15% schlechter ab als diejenigen, die einer leistungsstarken Führungskraft unterstellt sind – also eine klare Leistungsbremse (CEB 2012).

Darüber hinaus stellten sie beim Vergleich der direkten Berichte von leistungsstarken Führungskräften im Vergleich zu Führungskräften mit Schwierigkeiten bei der Einarbeitung fest: Erstere waren sehr engagiert und bleiben dem Unternehmen loyal. Dies macht einen statistisch signifikanten Unterschied von 20% aus. Fügen wir die Gruppe von Führungskräften hinzu, deren Produktivität nur verbessert wird, weil sie von der Führungskraft und zusätzlichen Geschäftsmöglichkeiten abhängig sind. So werden die Welleneffekte von Führungswechseln weiter verstärkt.

Schließlich weist die reichhaltige Datenbank von CEB darauf hin, dass jede große Organisation im Durchschnitt 70 leitende Angestellte hat. Da jährlich etwa 12% ersetzt werden, führt dies zu acht Wechseln in der Führungsebene pro Jahr. Trotz dieses vorhersehbaren Musters gehen viele Unternehmen CEO-Übergänge wie Fusionen und Übernahmen an. Wir wissen, dass eine ineffektive Post-Merger-Integration eine der am häufigsten identifizierten Faktoren bei gescheiterten Deals ist. Ebenso scheitern die meisten Führungswechsel an der schlechten „Integration“ des CEO in die neue Rolle in einer Organisation.

Zwischenfazit: Die besten Unternehmen verstehen die Auswirkungen (sowohl positive als auch negative) wirklich und orchestrieren einen strukturierten und extern unterstützten CEO-Wechselprozess. Dieser Prozess würde interne Ressourcen mobilisieren sowie innovative Tools und systemische Ansätze anwenden. So würde der neu ernannte CEO bei einer Reihe von wirkungsvollen Übergangsaktivitäten unterstützt.

Verschiedene Interessengruppen profitieren von einem erfolgreichen CEO Onboarding

Umfangreiche Untersuchungen wurden durchgeführt, um die Vorteile eines erfolgreichen Onboardings und Führungswechsels zu bewerten. Viele Studien haben sich auf Vorteile im Zusammenhang mit dem CEO im Übergang konzentriert. Die Vorteile sind jedoch dreifach und kommen damit drei verschiedenen Interessengruppen zugute.

Vorteile für den CEO

Ein erfolgreicher Übergang reduziert nachweislich die Wahrscheinlichkeit einer Entgleisung um bis zu 50% (Wheeler 2009). Ein strukturierter und unterstützter CEO-Übergang mindert auch die wichtigsten Herausforderungen des Übergangs und die damit verbundenen Risiken.

Im Gegenzug ist eine erhöhte Rollenzufriedenheit ein klarer Vorteil für den CEO. Der andere Vorteil, der nicht unbemerkt bleiben sollte: Das Basisproduktivitätsniveau wird in kürzerer Zeit erreicht. Dies wurde in vielen Studien gemessen. Die Ergebnisse sind ein beschleunigter Übergang, der bis zu 50% schneller ist als bei der Peer-Gruppe, die keine strukturierte Übergangsunterstützung erhalten hat.

Schließlich wird deutlich, wie sich erfolgreiche CEO-Übergänge in einem noch nicht erwähnten Bereich auszahlen: dem zukünftigen Verlauf der Karriere des CEO. Wie z. B. einer höheren Wahrscheinlichkeit, nach einem oder mehreren erfolgreichen Übergängen extern befördert zu werden.

Vorteile für die Organisation

Der offensichtlichste Vorteil ist, dass erfolgreiche CEO-Wechsel das Risiko von Stellenbesetzungen mit hohen Einsätzen und potenzielle Kosten im Zusammenhang mit Fehleinstellungen verringern. Studien zeigen, dass Fehleinstellungen auf Führungsebene sehr kostspielig sind, mit Schätzungen zwischen dem 10- bis 30-fachen der Gehaltskosten einer Führungskraft (Fatemi 2016).

Untersuchungen des Corporate Executive Board (CEB) für erfolgreiche CEO-Wechsel zeigen: 90% der Führungsteams erreichen ihre dreijährigen Leistungsziele, wenn deren CEO einen erfolgreichen Wechsel hatte. In diesen Teams ist das Fluktuationsrisiko um 13% geringer als in den anderen (Keller und Meaney 2018).

Ein erfolgreicher Übergang deutet auch darauf hin, dass die Organisation die einzigartigen Talente und das Potenzial des CEO besser – wenn nicht sogar optimal – nutzt. Es ist eine starke und klare Demonstration des Engagements für die Führungskraft und ihre berufliche Entwicklung. Wenn ein Teil des neuen CEO-Mandats darin besteht, die Organisationskultur zu ändern, kann ein strukturierter Übergang – unterstützt von einem Executive Transition Coach – die  Annahme einer neuen Organisationskultur und eines neuen Führungsstils erleichtern. Außerdem hilft es, organisatorische Ängste abzubauen, indem es Signale für eine proaktive und durchdachte Führung sendet.

Vorteile für Shareholder

Die RBL Group, ein Personalberatungsunternehmen, veröffentlichte ihre Ergebnisse in „The Leadership Gap“, einer Studie mit 430 Portfoliomanagern und institutionellen Investoren. Sie fanden heraus, dass die drei wichtigsten Kriterien für eine Investitionsentscheidung die Performance des Unternehmens mit 38,5%, die Branchengunst mit 33,1% und die Führungsqualität mit 28,4% sind (Ulrich 2020).

Besonders interessant ist, dass die RBL-Gruppe auch das Vertrauen dieser Investoren in ihre Fähigkeit zur Beurteilung der drei Kriterien gemessen hat. Die niedrigsten Konfidenzintervalle zeigten sich bei der Führungsqualität mit 3,75 bzw. einer Standardabweichung von 0,96 versus 0,58 für Performing Firms und 0,66 für Branchengunst. Das bedeutet, dass Investoren und Portfoliomanager das niedrigste Vertrauensniveau haben, wenn es darum geht, die Qualität der Führung messen zu können.

Ein Teil dessen, was die Qualität der Führung ausmacht, ist das effektive Onboarding des CEO und die Minimierung der Entgleisungschancen. Mit diesen Erkenntnissen sind wir nun erstmalig in der Lage, finanzielle Investitionsentscheidungen in Unternehmen mit ihrem Führungswechselprozess zu korrelieren. Ein weiterer Vorteil ist das kombinierte Ergebnis einer leistungsstarken Führungskraft, ihres Führungsteams und der Organisation. Sie strahlt Vertrauen gegenüber dem Vorstand und den Investoren aus.

Fazit: Erfolgreiche CEO-Wechsel wirken sich auf allen Ebenen des Unternehmens aus

Wir können leicht erkennen, wie eine bessere Ausrichtung einer Organisationsstrategie an der kulturellen Umsetzung, das Engagement der Mitarbeiter, und die Geschäftsleistung einer Organisation steigern kann.

Erfolgreiche CEO-Wechsel bieten auch eine Plattform für die wohlüberlegte Einbindung externer Stakeholder. Wenn wir uns ansehen, was die jüngeren Generationen wirklich von ihrer Organisation erwarten, wird deutlich, dass einige der oben genannten Dinge keine „nice-to-haves“, sondern „must-haves“ sind.

Der Business Case für erfolgreiche CEO-Übergänge ist ein „No brainer“, also eigentlich eine einfache Sache. Wo befindet sich Ihre Organisation auf dieser Reise?

Unsere Artikel-Empfehlungen:

[Bildnachweise: © iStock – shapecharge / Navid Nazemian]