„The business of business is business“ ist das unumstößliche Credo des Altmeisters Milton Friedman gewesen. Wer wollte einem Nobelpreisgewinner widersprechen? Er hat dieses Bonmot immer dann verwandt, wenn er mit innovativen Führungsmethoden in Unternehmen konfrontiert wurde, wie: Corporate Social Responsibility (CSR), Work-Life-Balance, Reputationsmanagement.
Der Schutz des guten Rufs ist für jedes Unternehmen, aber auch für jede Führungskraft business, denn schlechte Reputation führt in der Regel zu schlechten Geschäftszahlen.
Ohne gesellschaftliche Akzeptanz keine positive Reputation
Es gibt viele Beispiele für missglückte Reputationspflege. Allen voran: die Deutsche Bank. Aus einer „unverwüstlichen Starbank“ ist ein ausgeplündertes Geldhaus geworden, das mit Skandalen und ausgewachsenen Prozessen sein Image ruiniert hat. Der Wirtschaftsautor Gabor Steingart hat früh erkannt, worum es in Sachen Reputation wirklich geht: „Die Unternehmen müssen ihren Businessplan der Gesellschaft zur Genehmigung vorlegen.“
Es ist bis heute die Geisteshaltung der Deutschen Bank, die die Gesellschaft nicht akzeptiert. Arroganz, mangelndes Interesse am kleinen Kunden, aber vor allem die ausufernden Boni-Zahlungen an die Investment-Banker in London, haben die Deutsche Bank ins Bodenlose fallen lassen. Derartige Praktiken, die das Vertrauen der Menschen massiv verspielen, verursachen häufig einen irreparablen Reputationsschaden. Dieses Schicksal teilt die Deutsche Bank mit vielen anderen Banken und Unternehmen.
Die schlechte Reputation ist nicht alleinige Ursache, aber eine grundlegende. Eine Branche, oder eine Bank, kann nicht ohne gesellschaftliche Akzeptanz erfolgreich sein. Fehlende Reputation führt zu steigenden Risikoaufschlägen und das beeinflusst das Anlageverhalten großer Investmentgesellschaften negativ. So ist der Börsenkurs der Deutschen Bank (auch) ein Ausdruck fehlender Reputation.
Die katastrophale Bilanz des Frankfurter Geldhauses ist auch Ausdruck des entstandenen Reputationsschadens.
The business of business is business
Am Beispiel der Deutschen Bank zeigt sich, dass das Unternehmen das richtige Business macht, das ein gesellschaftliches Interesse in seinem Businessplan verankert. Wer sein Geschäft versteht, der kommt in digitalen Zeiten am Reputationsmanagement nicht mehr vorbei. Die Unübersichtlichkeit der Kommunikationskanäle verschiebt das unternehmerische Risiko dramatisch. In einer durch und durch digitalen Welt müssen Führungskräfte entsprechend vorausschauend agieren, sonst ist der Ruf innerhalb kürzester Zeit beschädigt.
Die Frage ist nicht mehr, ob Unternehmen sich auf Reputationsschäden und Krisen vorbereiten, sondern mit welcher Strategie sie es tun.
Dennoch sind viele Manager, vor allem im inhabergeführten Mittelstand, aber erstaunlicherweise auch noch oft in großen Shareholder-Unternehmen, insgeheim der Meinung Milton Friedmans: Ich muss fürs Geschäft sorgen, ich muss Umsätze generieren, ich muss vor allem den Wert unseres Unternehmens steigern!
So sind Unternehmen und Organisationen in den letzten Dekaden überwiegend damit beschäftigt gewesen, größer, stärker und effizienter zu werden. Reputationsrisiken werden bis heute als fuzzy risks bezeichnet. Dabei zählen diese zu den wichtigsten immateriellen Vermögensgegenständen.
Reputationsmanagement heißt Wertsteigerung
Hier liegt das erste Missverständnis vieler Führungskräfte beim Thema Reputationsmanagement: im besten Fall ist der präventive Schutz von Ruf und Image nichts Anderes als Wertsteigerung. Reputationsmanagement ist also vor allem Wertsteigerung durch Wertsicherung und muss damit im Zentrum für verantwortlich handelnde Führungskräfte stehen. Dieses Bewusstsein muss viel stärker in den Köpfen der Manager verankert werden: Reputation ist Chefsache. Reputationsschutz muss top down organisiert werden. Reputationsmanagement betrifft die Unternehmensleitung direkt und die Verantwortung dafür kann nicht nach unten delegiert werden.
Daraus ergeben sich acht Thesen:
- Eine gute Unternehmensreputation ist ein entscheidender hard fact im Wettbewerb.
- Kommunikatoren, die das Thema nicht aktiv bei der Geschäftsführung platzieren, machen keinen guten Job.
- Manager liegen falsch, wenn sie meinen, ein guter Ruf ließe sich nur durch Kommunikation aufbauen.
- Wer Reputationsmanagement aufbaut, aber dessen Erfolg nicht misst, handelt fahrlässig.
- Ein guter Ruf kann nicht auf Knopfdruck etabliert werden, sondern ist ein Projekt, das über mehrere Jahre läuft.
- Für eine erfolgreiche Reputationskommunikation, bestehend aus Krisenmanagement und Krisenkommunikation für Privatpersonen, öffentliche Personen, juristische Personen und Unternehmen, muss die gesamte Klaviatur genutzt werden.
- Pressearbeit ist und bleibt das wirkungsvollste Instrument im Reputationsmanagement.
- Wer sich erst in der Krise um den guten Ruf des Unternehmens kümmert, den bestraft das Leben.
- Wer sich damit schwer tut, dem lege ich das treffende Zitat des Altmeisters der Ökonomie, Warren Buffett, ans Herz: „It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.“
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