Manager und Entscheidungen – passen sie noch zusammen?

Manager und Entscheidungen – passen sie noch zusammen?

Manager und Entscheidungen – passen sie noch zusammen? 1024 485 Claus Verfürth

Die zunehmende Internationalisierung, immer komplexere Unternehmensstrukturen und schnellere Kommunikationswege erhöhen die Anforderungen an das Topmanagement und das Tempo, in dem Veränderungsprozesse umgesetzt werden müssen. Jedoch scheuen sich Topmanager in Deutschland mehr und mehr, schnelle Entscheidungen zu treffen. Denn der nächste Fehler kann den Job kosten.

Gegenläufige Erwartungen an Topmanager

Die Ansprüche an die Vorstands- oder Geschäftsführungsebene sind hoch und teilweise auch gegenläufig: Es wird von Top-Führungskräften erwartet, dass sie ihre Entscheidungen zügig treffen, gleichzeitig soll die Entscheidung aber fundiert und damit lange gültig sein. Wir haben die paradoxe Situation, dass sich in einer immer schnelllebigeren Zeit die Entscheidungsprozesse verlangsamen. Doch wenn sich Entscheidungen verzögern, kostet es das Unternehmen Geld und schadet auch der Reputation der Manager.

Wir haben die paradoxe Situation, dass sich in einer schnelllebigeren Zeit die Entscheidungsprozesse verlangsamen.

Der Druck der Öffentlichkeit

Das Handeln von Top-Managern wird immer transparenter und direkt in der Öffentlichkeit diskutiert. Damit steigt der Druck auf die Unternehmenslenker. Gleichzeitig sinkt der Spielraum, um die Entscheidungen, die sich als falsch herausstellen, zu revidieren.

Entscheidungen auf Top-Manager-Ebene werden in der öffentlichen Wahrnehmung stark mit der Person verknüpft, die sie vermeintlich trifft bzw. unterstützt. Somit sind die Entscheider auch die ersten, die die Verantwortung übernehmen müssen, wenn in der Folge eine negative Entwicklung eintritt. Die Ablösung des Top-Managements ist das sichtbare Zeichen nach außen, dass im Unternehmen eine Kurskorrektur erfolgt. Es ist also kein Zufall, dass Managementpositionen immer schneller neubesetzt werden.

Die Ablösung des Managements ist das sichtbare Zeichen nach außen, dass im Unternehmen eine Kurskorrektur erfolgt.

Absicherung von Entscheidungen

Einsam an der Spitze

Berater als Begleiter von Top-Managern

Das Risiko des Positionsverlustes ist den Managern bewusst. Sie neigen deshalb dazu, ihre Entscheidungen immer stärker abzusichern. Das geschieht zum einen, indem sie Entscheidungen vermehrt sozialisiert in Gremien treffen, sodass sie später nicht allein als Verantwortlicher für eine falsche Entscheidung dastehen. Zum anderen lassen sie oftmals externe Gutachten erstellen – oft sogar mehrere –, um im Nachhinein dokumentieren zu können, dass die getroffene Entscheidung zu dem Zeitpunkt richtig war. Dies führt aber wiederum dazu, dass sich die Entscheidungsprozesse verlängern. Damit handeln sich die Manager wiederum den Vorwurf ein, sie seien zu langsam. Schnell wird dem Unternehmenslenker Führungs- und Entscheidungsschwäche unterstellt. Der Gedanke, ob es ein anderer besser kann, steht unweigerlich im Raum. Rasches Handeln oder fundiert urteilen – viele Topmanager stecken in einer Zwickmühle.

Rasches Handeln oder fundiert urteilen – viele Topmanager stecken in einer Zwickmühle.

Signalwirkungen für die Belegschaft

Die Angst des Topmanagements vor Fehlentscheidungen und personellen Konsequenzen wirkt sich auf die gesamte Belegschaft aus. Die Mitarbeiter denken: „Wenn mein Chef wegen so etwas gehen muss, dann droht mir das auch“. Es braucht eine Kultur, in der Fehlentscheidungen toleriert und im besten Fall genutzt werden, um daraus etwas zu lernen. Nur so treffen Mitarbeiter schnelle und mutige Entscheidungen im Interesse des Unternehmens.

Mehr Unabhängigkeit für Entscheidungen

Authentizität und Führung

Wie positionieren Sie sich authentisch in den Social Media?

Um entscheidungsstarke Führungskräfte und Mitarbeiter für Unternehmen zu gewinnen, ist es dringend erforderlich, den Managern wieder mehr Vertrauen entgegenzubringen und mehr Unabhängigkeit für Entscheidungen zu gewähren. Eine gute Möglichkeit dazu bietet die Gesetzgebung im Aktiengesetz mit der längeren Befristung von Organverträgen auf Vorstandsebene (beispielsweise für 3 oder 5 Jahre). In der Praxis allerdings geht die Tendenz leider deutlich in die entgegengesetzte Richtung: Hier werden weiterhin eher kürzer befristete Verträge geschlossen.

Steht eine richtungsweisende Entscheidung an, wägen Vorstände häufig ab, ob diese eine Nichtverlängerung des Vertrages zur Folge haben kann. Zwar sind langfristige Verträge keine Garantie für eine langfristige Tätigkeit. Sie geben dem Top-Manager aber mehr Unabhängigkeit und Sicherheit für Entscheidungen. Dies ist ein erster Schritt in die richtige Richtung.

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[Bildnachweis: © shutterstock.com / Tom Wang]

Claus Verfürth

Claus Verfürth

Claus Verfürth ist Managing Director und Partner bei The Boardroom, dem von Rundstedt Beratungsbereich für Top-Manager.

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