Leadership 4.0

Leadership 4.0

Leadership 4.0 1024 627 Claus Verfürth

Der Wandel der Arbeitswelt, der durch die Digitalisierung ausgelöst wird, bringt Veränderungen in zweierlei Hinsicht: Einerseits ändern sich die technische Infrastruktur und die damit verbundenen Möglichkeiten. Andererseits zieht diese technische Veränderung aber einen kulturellen und arbeitsorganisatorischen Wandel nach sich. Die Arbeitswelt wird vernetzter, virtueller und wesentlich flexibler. Wer jedoch glaubt, dass Führung dadurch einfacher wird oder weniger vonnöten ist, denkt zu kurz. Vielmehr ist das Gegenteil der Fall.

Die „neuen“ Herausforderungen der Arbeitswelt

Neue Tools und die Vernetzung ermöglichen neue Formen des Arbeitens. Obwohl das traditionelle Büro in Deutschland noch lange nicht ausgedient hat, gibt es einen sich verstärkenden Trend zum mobilen Arbeiten, Homeoffice und Remote Working. Und auch in der Arbeitswelt 4.0 sind Individual- und Gruppenverhalten der Mitarbeitenden die Variablen, an denen der Erfolg von Führungsverhalten gemessen wird.

Senior-Executives müssen ihre Mitarbeiter trotz allem noch gelegentlich an einen Tisch bekommen – auch wenn dieser Tisch virtuell ist – um Aufgaben zu delegieren und Fortschritte zu besprechen. Mitarbeiterbindung, Motivation und Produktivität hängen (wie dies auch die aktuelle Gallup-Studie nahelegt) sehr stark vom Leadership ab. Sie als Topmanager dürfen also bei der Führung von virtuellen Teams nicht den einzelnen Mitarbeiter aus den Augen verlieren.

Topmanager dürfen bei der Führung von virtuellen Teams nicht den einzelnen Mitarbeiter aus den Augen verlieren.

Digitalisierung bringt mehr Diversität in Teams

Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams ermöglicht aber nicht nur die Loslösung der Arbeit von ihrem bisher angestammten Ort – sie macht es auch einfacher Mitarbeiter aus anderen Ländern oder Kulturen in Teams einzubinden. Wie bei der Digitalisierung selbst sind auch die mit der Diversifizierung verbundenen Herausforderungen nicht vollständig neu. Schon die Führung von internationalen und interkulturellen Teams machte ähnliche Anpassungen erforderlich. Die Folge ist, dass Management- und Führungsaufgaben sehr viel stärker situativ und personalisiert angepasst werden müssen.

Das Einhalten von klaren Regeln als Führungsaufgabe

Die Anforderungen an Führung werden dadurch insgesamt steigen. Einerseits durch einen notwendigen gegenseitigen Vertrauensvorschuss und andererseits durch die dezidierte Vorbereitung gerade virtueller Projekt- und Teamarbeit. Beides kann nur durch die Vereinbarung von klaren Regeln erfolgreich und effektiv gelingen. Beispielsweise muss bei der Kommunikation mehr als sonst darauf geachtet werden, Missverständnisse und Unklarheiten zu vermeiden. Flexibilität bedeutet daher nicht weniger, sondern mehr eindeutige Vereinbarungen zwischen allen Beteiligten zu treffen.

Die richtige Führungsform fürs digitale Zeitalter gibt es nicht

Die eine Antwort auf den digitalen Wandel der Arbeitswelt kann es kann nicht geben. Da es sich bei der Digitalisierung um einen diskontinuierlichen, komplexen Anpassungsprozess handelt, empfehle ich Topmanagern für die Übergangszeit einen Methoden-Mix. Auf lange Sicht wird sich das Verständnis und die Praxis von Leadership an die neuen Gegebenheiten anpassen müssen. Early Adopters sind dabei im Vorteil. Sie können früh Erfahrungen sammeln und die positiven Effekte der Digitalisierung für ihr Unternehmen nutzen. Zudem können sie von schnelleren und effektiveren Prozessen profitieren.

In der neuen Arbeitswelt kommt es darauf an, dass Führungskräfte die gesamte Klaviatur an Führungsstilen beherrschen.

Wenngleich es die eine „richtige Führungsform“ nicht gibt – egal ob wir sie transformational, agil oder anderswie nennen – kommt es doch in der neuen Arbeitswelt vermehrt darauf an, dass Führungskräfte die gesamte Klaviatur an Führungsstilen beherrschen. Dazu zählt allen voran die Fähigkeit, Probleme und Herausforderungen in virtuellen Teams situativ richtig einzuschätzen und individuell – je nach Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit bei einzelnen Personen – zu reagieren.

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[Bildnachweis: © Martin Dimitrov / istockphoto]

Claus Verfürth

Claus Verfürth

Claus Verfürth ist Managing Director und Partner bei The Boardroom, dem von Rundstedt Beratungsbereich für Top-Manager.

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