Leadership-Dilemma: Sustainable Natives und Baby Boomer – wer führt eigentlich wen?

Leadership-Dilemma: Sustainable Natives und Baby Boomer – wer führt eigentlich wen?

Leadership-Dilemma: Sustainable Natives und Baby Boomer – wer führt eigentlich wen? 1024 683 Attila Khan

Ich habe mich immer gefragt, wie es sich anfühlen muss, wenn man kein „Digital Native“ ist. Wie selbstverständlich hat meine Generation Y den Wechsel von der Wählscheibe hin zum Touchscreen mitgemacht. Wir haben die digitalen Kompetenzen von Beginn an verinnerlicht.

„Jetzt weiß ich, wie es sich anfühlt. Denn zu der Generation „Sustainable Natives“ gehöre ich nicht mehr. Diese Generation wächst mit dem Mind-Set auf, die Welt zu verbessern – vor allem ökologisch und nachgelagert sozial.“

Wir haben uns auch schon für einen besseren Umgang mit der Umwelt eingesetzt oder für mehr Gerechtigkeit in der Welt demonstriert, aber die Sustainable Natives gehen einen bedeutenden Schritt weiter und erwarten vom Arbeitgeber und von ihrer Führungskraft ebenfalls einen positiven Beitrag zur Verbesserung ökologischer und sozialer Probleme.

Neue Generationen, neue Erwartungen

Die Generation X (1965 – 1979), Y (1980 – 1995) und Z (1996 – 2010) bilden aktuell der Großteil der Arbeitswelt ab, die meisten Vorstandsposten sind mit Menschen aus der Generation Baby Boomer (1955 – 1964) besetzt. In naher Zukunft kommen die wenigen und sehr begehrten Arbeitskräfte der Jahrgänge 2011 und jünger auf den Arbeitsmarkt.

Bereits die Gen Y und Z fordern von ihren Führungskräften laut einer LinkedIn Studie mehr Empathie. Heutige Berufseinsteiger erwarten nicht nur eine ausgewogene Work-Life-Balance mit voller Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort, sondern auch hier wird nach mehr Empathie bei den Führungskräften gefragt.

Weibliche Führungskraft im Gespräch mit Mitarbeiter

Heutige Führungskräfte haben also zum Teil bereits jetzt Schwierigkeiten den Anforderungen gerecht zu werden. Das New Work Modell beinhaltete agile Methoden wie agile Führung, die bei korrekter Einführung und nachhaltiger Implementierung genau die Aspekte tangierten, die den Mitarbeitenden heute wichtig sind. Leider hat der Hype um New Work dem Thema selbst etwas geschadet, so dass es sich bei vielen HR-Leiterinnen und Leitern eher nach einer weiteren HR-Modewelle anfühlte anstelle eines echten Mind-Set-Wechsels.

Das Leadership-Dilemma und die Notwendigkeit von New Work

Viele Führungskräfte lehnen nach wie vor Veränderungen der Machtstrukturen ab und können mit Tools wie dem konsultativen Einzelentscheid (KEE) wenig anfangen. Hier sprechen wir von einem Leadership-Dilemma, denn die Notwendigkeit von New Work ist in der gleichen Zielgruppe erkannt worden. Aber es sind gerade solche Maßnahmen wie der KEE, die den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung übertragen. Damit gibt man nicht gleich der Tätigkeit einen Sinn, aber es ist der erste Schritt zu einer purpose-orientierten Tätigkeit. Partizipation schafft Verantwortung, Verantwortung schafft Purpose.

Heutige Führungskräfte können nicht über Nacht empathisch werden. Was braucht es, um ein Umdenken in Gang zu setzen? Diese Frage ist auch für die Baby Boomer und die Executives in der C-Suite relevant.

Der New Leadership Ansatz der positiven Psychologie setzt sich mit dieser Frage auseinander. Das PERMA-Modell von Martin Seligman (US-amerikanischer Psychologe) beschreibt folgendes Vorgehen:

  • Positive Emotionen bei den Mitarbeitenden ermöglichen,
  • Engagement individuell fördern,
  • Relationships: tragfähige Beziehungen schaffen,
  • Meaning: Sinn in der Arbeit vermitteln,
  • Accomplishment; Erreichtes sichtbar machen sowie stärkenorientiert führen.

Führung ist in unserer Arbeitswelt noch von einem Paternalismus geprägt, der häufig mit negativen Emotionen oder veralteten Performance Management Tools einhergeht. Der Wechsel hin zum Leader, dem Menschen folgen wollen und die endgültige Abkehr von der Führungskraft, dem die Menschen folgen sollen, ist unabdingbar. Zuversicht, Begeisterungsfähigkeit und Optimismus gehören zu den prägenden Merkmalen von New Leadership. Diese Eigenschaften erhöhen die Resilienz der Mitarbeitenden und am Ende des Tages auch die der Organisation. Tätigkeiten bekommen durch mehr Eigenverantwortung und Positivität mehr Sinn und werden damit den Anforderungen der Sustainable Natives gerecht.

Topmanager Journal

Sie möchten regelmäßig Neuigkeiten aus der Topmanagerwelt? Als Abonnent unseres Journals erhalten Sie viermal im Jahr exklusives Wissen kostenfrei in Ihr Mail-Postfach.

Fazit: Nur ein gemeinsamer Dialog mit den Sustainable Natives löst das Dilemma

Die große Herausforderung, die auch mit neuen Führungsmethoden nicht einfach zu lösen ist, sind die Anforderung der Sustainable Natives und die Erwartungen hinsichtlich ökologischen und sozialen Beitrags. Auch eine positive Leadership Kultur muss sich dieser Herausforderung stellen und kann dieser nur begegnen, indem der persönliche Beitrag gemeinsam diskutiert wird. Im Zweifel wissen es die Jüngeren besser.

Gerade vor dem Hintergrund des Fach- und Arbeitskräftemangels müssen Führungskräfte das Thema ernst nehmen. In naher Zukunft fehlen uns 10 Millionen Arbeitskräfte und die Sustainable Natives können es sich aussuchen, wo sie sich beruflich verwirklichen wollen. Jeder Führungskraft muss klar sein: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit – und damit sind nicht nur die Führungskräfte, sondern auch ganze Unternehmen und Branchen gemeint.

Unsere Artikel-Empfehlungen:

[Bildnachweise: © iStock – Bojan89 / fizkes]

Attila Khan

Attila Khan ist Managing Consultant bei von Rundstedt und & Director Senior Relations bei The Boardroom. Als strategischer Partner für Workforce Transformation und Top-Führungskräfte entwickelt er passgenaue und kreative Konzepte in den Bereichen Führungskräftesuche, Personaldiagnostik und beruflicher Neuorientierung.

Alle Beiträge von:Attila Khan