Führungskräfte sind schlechte Netzwerker? So gelingt der strategische Netzwerkaufbau

Führungskräfte sind schlechte Netzwerker? So gelingt der strategische Netzwerkaufbau

Führungskräfte sind schlechte Netzwerker? So gelingt der strategische Netzwerkaufbau 1024 511 Claus Verfürth

Ob ein Netzwerk den eigenen hohen Ansprüchen genügt, offenbart sich in der Regel erst in dem Moment , wenn man es am dringendsten benötigt: in Zeiten des beruflichen Umbruchs und der Neuorientierung. Gute Netzwerkkontakte sind unserer Erfahrung nach einer der entscheidenden Faktoren, wenn es um die Anbahnung der Besetzung von Spitzenpositionen geht. Kaum etwas wiegt so viel wie eine persönliche Referenz, wenn die Wahl zwischen zwei geeigneten Kandidaten fallen soll.

Ein top gepflegtes Netzwerk zahlt sich spätestens dann aus, wenn es um die Bewerbung um eine neue Position geht.

Sind Führungskräfte tatsächlich schlechte Netzwerker?

Die Aussage, die Herminia Ibarra, Professorin an der London Business School, vor einiger Zeit im Harvard Business Manager traf, ist natürlich provokant. Ihre These lautet, dass besonders Führungskräfte schlechte Netzwerker sind. Plausibel wird die Aussage nur, wenn man die Begründungen Ibarras näher betrachtet: Die fehlende Zeit von Managern und die Priorisierung anderer Aufgaben.

In der Tat bleibt neben den anspruchsvollen Aufgaben von Topmanagern oft kaum Zeit für strategisches Networking. Meiner Erfahrung nach liegt es in aller Regel nicht an den Fähigkeiten von Topmanagern, ob sie ein gut funktionierendes, strategisch ausgerichtetes Netzwerk haben.

Was zeichnet strategisches Networking aus?

Aus meiner Perspektive besteht das größte Missverständnis beim strategischen Networking darin, dass es häufig eine Verwechselung von beruflichem Netzwerk und privatem Netzwerk gibt. Viel zu oft ist der Verlust einer Position gleichbedeutend mit dem Verlust des gesamten Netzwerks. Strategisches Networking sollte allein aus dem Grund eine hohe Priorität bekommen – besonders dann, wenn die gesamtwirtschaftliche Lage zunehmend von Verunsicherung geprägt ist.

Strategisches Networking zeichnet sich dadurch aus, dass gezielt Kontakte außerhalb des eigenen Unternehmens hinzugewonnen werden sollten.

Die Rolle von beruflichen Netzwerken im Netz

Die beruflichen Networking-Plattformen im Netz gehören inzwischen ohne Zweifel zum Instrumentarium, wenn es um Netzwerk- Aufbau und Netzwerk-Pflege geht.

Interkulturelles Netzwerken im Topmanagement

Relevanz, Herausforderungen und Handlungsempfehlungen

Die digitalen Netzwerke erleichtern es, ein Status-Update nach außen zu kommunizieren oder Themen zu setzen. Doch sollte man sich nicht der Illusion hingeben, dass damit die Aufgabe der regelmäßigen Netzwerk-Pflege erledigt ist.

Die digitalen Aktivitäten können nicht an die Stelle des Netzwerkens treten – sie sind lediglich eine sinnvolle Ergänzung. Neue Kontakte im Online-Adressbuch bringen nichts, wenn anschließend kein persönliches Treffen oder ein fachlicher Austausch stattgefunden hat. Denn auch im digitalen Zeitalter bilden der persönliche Kontakt und die Chemie zwischen Menschen die Grundlage jedes guten Netzwerkkontakts.

Netzwerke müssen im Ernstfall funktionieren, aber nicht nur dann

Klar ist, dass Netzwerkkontakte im Ernstfall des beruflichen Umbruchs ins Spiel kommen. Klar ist auch, dass ein Netzwerk in solchen Momenten nur funktionieren kann, wenn es kontinuierlich gepflegt wurde. Das fällt umso leichter, wenn die Bedeutung von Netzwerken insgesamt wächst. Denn Netzwerke können sich in vielen anderen Situationen als sinnvoll erweisen: Mentoren können beispielsweise durch ihre Außenperspektive bei schwierigen Entscheidungen objektiven Rat geben.

Der kontinuierliche Ausbau des eigenen Netzwerks muss heute als zentraler Karrierebaustein betrachtet werden. Vergessen Sie nicht, dass gerade Führungskräfte als Speaker bei Veranstaltungen begehrt sind. Diese Gelegenheiten eignen sich hervorragend, um Kontakte in die eigene Branche und darüber hinaus aufzubauen und zu pflegen.

Eine individuelle Strategie für die persönlichen Netzwerkaktivitäten auszuarbeiten kann hilfreich sein, um das eigene Netzwerk auszubauen und insbesondere in schwierigen Zeiten des Karriereumbruchs auf seine Kontakte zurückgreifen zu können.

Doch wie immer beim Aufbau von Kontakten und Netzwerken ist entscheidend, dass man mehr zum „Geben“ bereit ist, als das „Nehmen“ zu beabsichtigen. Das Netzwerk bei Bedarf zu nutzen widerspricht diesem Grundsatz keineswegs – sollte aber nicht die alleinige Triebfeder sein.

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Claus Verfürth

Claus Verfürth

Claus Verfürth ist Managing Director und Partner bei The Boardroom, dem von Rundstedt Beratungsbereich für Top-Manager.

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