Führen im Krisenmodus: 7 effektive Lektionen zum Führungsverhalten aus der Pandemie (Teil 2)

„Führen im Krisenmodus“ gehört seit der Corona-Pandemie zum Standardrepertoire für Topmanager. Diese benötigen neben einigen Führungskompetenzen in der Krise ebenso eine gute Resilienz, um ihre Teams sicher durch unsichere Zeiten steuern zu können. Der erste Teil dieses Beitrags hat die Wichtigkeit folgender vier Lektionen hervorgehoben, um eine effektive Leitung im Krisenmodus zu sichern:

1. Verantwortung übernehmen: Das gemeinsame Ziel in den Vordergrund stellen
2. Klare Kommunikation: Orientierung für alle Beteiligten schaffen
3. Agilität: Kreativ neue Wege finden
4. Entscheiden trotz Unsicherheit: Offene Fehlerkultur zulassen

Im zweiten Teil werden drei weitere Aspekte von notwendigen Führungskompetenzen in der Krise beleuchtet.

Führen im Krisenmodus

Teil 2: Unternehmerisch Handeln – Vertrauen – Empathie

5. „Der Olympia-Achter“

Die Pandemie zeigte uns Grenzen auf, im wahrsten Sinn des Wortes. Regularien und Beschränkungen orientierten sich an der Situation im jeweiligen Land, der Region oder sogar einzelner Städte und Landkreise. Ganze Produktionsschichten mussten gestrichen werden, Lieferverzögerungen und hohe Materialbestände waren die Folge.

„Was wäre, wenn wir den Austausch von Mitarbeitern zwischen den Werken forcieren, also Verleihungen im großen Stil? Unabhängig, zu welcher Sparte/Division sie gehören?“ Zu normalen Zeiten oft gewünscht, jedoch fast unmöglich umzusetzen. Oft überwog das Eigeninteresse einzelner Bereiche. Auch Gewerkschaft und Betriebsrat waren keine Anhänger davon.

Der Mitarbeiteraustausch wurde im Krisenstab vorgedacht, von den Divisionen und Werken nach anfänglicher Skepsis konsequent umgesetzt. Ohne großangelegte Abstimmungsrunden, ob nun wirklich alle das Vorgehen gut fanden. Unternehmenspolitik und Bereichsegoismen wichen der Gewissheit, dass alle im selben Boot sitzen.

Erkenntnis: Unternehmen sind besonders dann schlagkräftig, wenn Führungskräfte, Mitarbeiter, Gewerkschaft und Betriebsrat mit vereinten Kräften am selben Strang ziehen. Dann wird unternehmerisch gedacht und gehandelt. Eine höhere Schlagzahl ist möglich.

6. „Trust me?!”

Situationen im Unternehmensalltag sind oft turbulent. Im Ringen um gute Entscheidungen werden Argumente vorgebracht, Meinungen ausgetauscht, es wird im Sinne der eigenen Sache agiert, manchmal Themen mit der Hilfe von anderen Mitstreitern diplomatisch durchgesetzt.

In der Krisenstabsarbeit war es nicht viel anders. Die Gruppe hatte in der Konstellation bisher nie gearbeitet. Sie traf sich und begann unverzüglich mit der Arbeit. Für Kennenlernen und Teambuilding war keine Zeit. Das Leistungsvermögen, das Wissen und die Erfahrung jedes Einzelnen entscheidend. Erfolgsrezept zwischen den Krisenstabsmitgliedern war das Geben einer gehörigen Portion an „Goodwill“, an Vertrauen, jedem einzelnen gegenüber. Ohne zu wissen, ob dieser Blanko-Scheck auch eingelöst wird. Meist ging es gut.

Erkenntnis: Auch wenn es manchmal schwerfällt – Vertrauen geben ist zielführender als übertriebene Skepsis und Mikromanagement.

7. „Empathie 2.0“

Viele sind es gewohnt, die Menschen in der Nähe zu haben, mit denen ein enger und häufiger Austausch wichtig ist. Wir schätzen die Möglichkeit, mal kurz zwischen zwei Terminen ein Thema zu platzieren, oder nur ein Gruß, wenn man sich auf dem Flur begegnet.

Quasi über Nacht war alles anders. Die Büros verwaisten, bei den wenigen Anwesenden war die direkte Kommunikation auf ein Mindestmaß reduziert. Das Erreichen von Mitarbeitern im Home-Office stellte neue Anforderungen an die Führungskräfte. Die Organisation der Arbeit und sich hinsichtlich des Fortschritts auf dem Laufenden zu halten, war „Remote“ eine gänzlich neue Erfahrung. Diese rasch zu erlernen war alternativlos.

Die digitalen Meetings führten auch zu einem Eintauchen in die häusliche Privatsphäre – ob bei Chef oder Mitarbeiter. Zuerst ungewohnt, jedoch sehr schnell nicht mehr so peinlich wie früher. Eine der größten Herausforderungen war es digital zu spüren, wie es einzelnen Teammitgliedern oder Gesprächspartnern stimmungsmäßig ging. Alle durften, nein mussten wieder (er-)lernen, auf Zwischentöne zu hören.

Erkenntnis: Selbst kleinste Mimik und Gestik wahrzunehmen und richtig zu interpretieren zählt. Oft gibt allein der Tonfall oder ein kleiner Seufzer Auskunft über das Befinden der Gesprächspartner. Und wir lernten, wieder über uns selbst zu lachen. Humor hilft, auch in einer schwierigen Zeit.

Fazit: Gefragte Führungskompetenzen in der Krise auch im Alltag leben

Keine Führungskraft braucht eine globale Krise, um zu beweisen, dass sie oder er über einen gut gefüllten Rucksack an Führungsinstrumenten verfügt. Und doch hat uns die ungewohnte Pandemie deutlich vor Augen geführt, welches Potenzial an wertvollen Führungswerkzeugen wir in der operativen Hektik des Alltags ungenutzt lassen.

Der Kanon an gewünschten Führungskompetenzen in der Krise ist lang: Mut, Entscheidungsstärke, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungsfähigkeit, wertebasierte Führung, Teamorientierung und Empathie, um nur einige zu nennen.

Wenn wir für einen Moment Krise als normal ansehen und Transformation als permanent annehmen, wird klar, dass die folgenden Führungskompetenzen immer gefragt sein werden:

• Situatives Führungsverhalten
• Authentisch vorleben, was wir von unseren Teams erwarten
• Eindeutige und wertschätzende Kommunikation
• Ganzheitliches, unternehmerisches Denken und Handeln
• Verantwortung übernehmen
• Mutig entscheiden
• Fehler zulassen
• Feedback einfordern

Und falls es gelingt, auch nur Teile des in der Krise gezeigten Führungsverhaltens dauerhaft in den zukünftigen betrieblichen Alltag zu überführen, wäre dies das größte Kulturveränderungsprogramm im Unternehmen.

Im ersten Teil wurden bereits folgende Aspekte vorgestellt:

Führen im Krisenmodus – Teil 1: Verantwortung – Kommunikation – Agilität – Entscheiden

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