Der Business Roundtable verkündete im vergangenen Jahr die Abkehr vom strikten Shareholder-Value-Prinzip, um zukünftig verstärkt in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu investieren. Entscheidungen wie diese haben eine Signalwirkung und sind Ausdruck einer sich seit längerem abzeichnenden Veränderung – den strukturellen Wandel der Arbeitswelt. Dabei ist eines ganz klar: Die Zeit des alles allein entscheidenden Unternehmenslenkers ist passé.
In diesem Blog-Artikel möchte ich darum der Frage nachgehen, welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf das Rollenverständnis von Topmanagern haben. Gleichzeitig möchte ich zeigen, wie sich Führungskräfte heute auf diese Veränderungen und neuen Rahmenbedingungen einstellen müssen.
Unternehmen verändern sich derzeit stark. Allein schon, um für Arbeitnehmer zukünftig attraktiv zu bleiben. Dazu gehört auch ein neues Rollenverständnis von Top-Executives.
Tiefgreifende Veränderungen in den Unternehmen
Auch durch die Digitalisierung ändern sich aktuell neben den Rahmenbedingungen auch die Strukturen der Arbeitswelt. Dieser Wandel wirkt sich direkt auf das Rollenverständnis von Top-Executives und Manager aus. In vielen Bereich wird dies am Beispiel des Einsatzes von intelligenten Maschinen und Algorithmen deutlich. Durch die Messbarkeit von Erfolgen werden bestimmte klassische Managementaufgaben auf die weiter unten gelegenen Hierarchieebenen verlagert. Damit einher geht die Ausdünnung der Führungsebenen. Die Führungsspannen werden in diesem Zuge kontinuierlich größer, während gleichzeitig Aufgaben neu verteilt werden.
Maßnahmen wie diese erklären sich unter anderem aus dem sich seit einiger Zeit abzeichnenden Konjunkturabschwung. Aber auch die aktuelle Corona-Krise wird sich mittel- und langfristig auf Unternehmensprozesse und die Kultur in Unternehmen auswirken. Krisen wie diese stellen einen Stresstest dar, der deutlich macht, welche Prozesse und Strukturen volatil sind und in welchen Bereichen auch auf mittlere und lange Sicht nachgesteuert werden muss.
Was zählt heute: General Management Skills vs. Fachexpertise
Bei einem Blick auf die Anforderungen im Rahmen der Besetzung von Stellen im Executive-Level zeichnet sich ein eindeutiges Bild ab. Aktuell gefragt ist der Manager mit Fachexpertise. Insbesondere der Branchenintimus spielt auch eine immer wichtigere Rolle. Dagegen reichen General-Manager-Qualitäten, die eine schnelle Einarbeitung in eine neue Branche ermöglichen könnte, als Alleinstellungsmerkmal nicht mehr aus.
Diese Tendenz ist nicht ganz ohne Risiken. Denn gerade die Branchen, die disruptiven Veränderungen ausgesetzt sind, wie etwa die Automobilindustrie oder der Financial-Services-Sektor, brauchen dringend den Input aus völlig anderen Branchen, um sich neu aufzustellen. Angesichts dieser Situation stellt daher sich die entscheidende Frage: Was sollen Manager jetzt tun, um sich auf die veränderten Anforderungen vorzubereiten?
Für Manager, die in fachlich spezialisierten Bereichen positioniert sind, lautet die einfachste Antwort natürlich: Fachexpertise aufbauen. Für branchenübergreifende Funktionen wie Personal oder Finance ist diese Problemstellung noch nicht ganz so stark ausgeprägt, was sich auch daran zeigt, dass hier Branchenwechsel durchaus einfacher sind.
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Manager müssen ihren Mehrwert klar herausstellen
Wie sehr sich die Anforderungsprofile für Management-Positionen derzeit ändern, zeigt sich selbstverständlich in Kandidatensituationen überdeutlich. Denn hier wird evident, wie sich die Erwartungen an die Führungskräfte der Zukunft gestalten. Dabei ist es vielfach eine Frage der richtigen Vorbereitung und der Kommunikation. Wie gelingt es mir, meinen Mehrwert für ein einzelnes Unternehmen so deutlich zu formulieren, dass ich ein gerade bestehendes Problem oder eine Herausforderung jetzt lösen kann?
Aus unserer Beratungspraxis heraus zeigt sich, dass für die Vorbereitung oft zu wenig Zeit eingeplant wird oder aber ihr eine zu geringe Bedeutung beigemessen wird. Denn Manager sind vor allem sehr gut darin, ihr Unternehmen und ihre Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen. Wenn es darum geht, den eigenen Mehrwert herauszustellen, der sie von anderen unterscheidet, führen sie häufig nur die allgemeinen Management-Skills an.
General Management Skills werden heute schlichtweg vorausgesetzt und taugen daher nicht als Unterscheidungsmerkmal.
Fazit: Das neue Rollenverständnis von Top-Executives
Neben der intensiven Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit und Biografie sowie den bisherigen beruflichen Erfolgen, muss ein genauer Abgleich mit dem Anforderungsprofil des anvisierten Unternehmens vorgenommen werden. Hierher fällt auch die Beschäftigung mit dem neuen Rollenverständnis von Top-Executives. Denn es kommt in Zukunft verstärkt darauf an, bei der Definition des eigenen Profils und Selbstverständnisses den skizzierten Veränderungen und neuen Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen.
Wenn sich Entscheidungsprozesse verändern und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstärkt eingebunden werden, ändern sich auch die Anforderungen an das Führungsverhalten der Topmanager. Doch gerade, weil heute der Fokus verstärkt auf das Fachwissen verlagert wird, sehe ich die zunehmende Gefahr, dass die Führungsqualität, die emotionale Bindung, das Einschwören und emotionale Mitnehmen sowie die Orientierung für viele Beschäftigte auf der Strecke bleiben. Gerade diese Qualitäten und Fähigkeiten sind es aber, die in der neuen Arbeitswelt eine entscheidende Bedeutung zukommt.
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